A hosszabb szabadság után beadott felmondás sok cégvezető számára váratlan helyzetnek tűnik. Az egyik nap még minden rendben lévőnek látszik, a munkatárs elmegy pihenni, majd visszatérés után közli, hogy szeretne távozni. Ilyenkor könnyű azt gondolni, hogy „a szabadság alatt történt valami”, valójában azonban a döntés jellemzően jóval korábban kezd formálódni.
A szabadság inkább lehetőséget ad arra, hogy a munkavállaló kilépjen a napi rutinból, távolabbról tekintsen a munkájára, és olyan kérdéseket is feltegyen magának, amelyekre a mindennapi pörgésben nincs ideje. Ezért nem feltétlenül a nyári vagy év végi hosszabb pihenő okozza a felmondást, hanem csak láthatóbbá tehet egy már korábban kialakult elégedetlenséget.
A cikkből megtudhatod:
- miért tűnhet úgy, hogy a szabadság után hirtelen születik meg a felmondás;
- milyen jelek utalhatnak arra, hogy egy munkatárs kezd eltávolodni a szervezettől;
- mit jelent a csendes felmondás, és miért jelenthet komoly problémát a vállalkozás számára;
- miért nem oldható meg minden munkavállalói elégedetlenség fizetésemeléssel;
- hogyan segíthet a rendszeres, őszinte visszajelzés a munkatársak megtartásában;
- miért meghatározó a vezető kommunikációja és viselkedése a munkavállalói élményben.
Miért mondanak fel többen a hosszabb szabadság után?
A szabadság alatt megváltozik a munkavállaló perspektívája. Kikerül a megszokott napi rutinból, kevesebb stressz éri, és van ideje arra, hogy ne csak a következő feladatot vagy határidőt lássa maga előtt. Ez a távolság lehetőséget ad arra is, hogy átgondolja, hogyan érzi magát a munkahelyén.
Ilyenkor olyan kérdések kerülhetnek előtérbe, mint hogy elégedett-e a munkájával, látja-e az értelmét annak, amit csinál, kap-e megfelelő visszajelzést, illetve van-e lehetősége fejlődni. Az is feltűnhet, hogy a munkán kívüli életében mennyivel másabb a közérzete.
Ez azonban nem jelenti azt, hogy maga a szabadság okozza a felmondást. A döntés általában nem egyik napról a másikra születik. A hosszabb távollét inkább olyan helyzetet teremthet, amelyben a munkavállaló már nem tud ugyanúgy alkalmazkodni egy számára régóta problémás helyzethez.
Éppen ezért a szabadság utáni felmondást nem érdemes egyszerűen úgy értelmezni, hogy „meggondolta magát”. Sokkal hasznosabb azt megvizsgálni, mi vezetett el odáig, hogy egyáltalán felmerüljön benne a távozás gondolata.
A csendes felmondás már jóval a tényleges felmondás előtt elkezdődhet
A munkaviszony megszüntetését nem minden esetben előzi meg látványos konfliktus. Előfordulhat, hogy a munkavállaló fokozatosan vonódik ki a szervezet működéséből. Ezt nevezzük gyakran csendes felmondásnak vagy csendes leválásnak.
Ilyenkor a munkatárs továbbra is elvégzi a feladatait, de már csak a szükséges minimumot teljesíti. Nem feltétlenül kezdeményez, nem hoz új ötleteket, kevésbé vesz részt a közös gondolkodásban, és egyre kevésbé érzi sajátjának a szervezet céljait.
A csendesebb működés önmagában természetesen még nem jelenti azt, hogy valaki felmondásra készül. Egy introvertáltabb vagy visszahúzódóbb munkatárs például ettől még lehet elkötelezett és eredményes. A változás inkább akkor válik figyelemfelkeltővé, ha a korábbi működéséhez képest tartósan megváltozik a lelkesedése, kommunikációja vagy részvétele.
Milyen jelekre érdemes figyelnie egy cégvezetőnek?
Nincs olyan biztos tünet, amelyből önmagában megállapítható lenne, hogy egy munkavállaló felmondásra készül. Vannak azonban olyan változások, amelyek mellett érdemes nem elmenni.
Ilyen lehet például:
- a korábbi aktív kommunikáció visszaesése;
- a lelkesedés és kezdeményezőkészség csökkenése;
- az érdeklődés elvesztése a vállalkozás jövője iránt;
- a változásokkal szembeni fokozott ellenállás;
- a hiányzások vagy távollétek gyakoribbá válása;
- az ötletek és javaslatok eltűnése egy korábban aktív munkatársnál;
- a feladatokhoz való kizárólag „kötelező minimum” hozzáállás.
Különösen beszédes lehet, ha egy munkatárs korábban rendszeresen javaslatokat tett, részt vett a fejlesztésekben, majd ez a lelkesedés egyik napról a másikra eltűnik. Ilyenkor nem feltétlenül az a kérdés, hogy „miért nem dolgozik már úgy?”, hanem inkább az, hogy mi változott, és mi vezetett ehhez a változáshoz?
Miért nem szólnak a munkavállalók, ha problémájuk van?
A cégvezetőkben egy felmondás után gyakran felmerül a kérdés: „Miért nem szólt korábban?”
Ennek egyik oka, hogy a munkavállaló sem mindig tudja pontosan megfogalmazni, mi zavarja. Lehet, hogy csak azt érzi, hogy már nem szereti úgy a munkáját, mint korábban, nem érzi magát megbecsülve, vagy egyszerűen eltűnt a motivációja.
Az is számít, hogy milyen légkör veszi körül a visszajelzéseket. Ha a munkatárs korábban azt tapasztalta, hogy a problémáira nem érkezik valódi reakció, könnyen kialakulhat benne az érzés, hogy nincs értelme szólnia. Az „úgysem változik semmi” hozzáállás pedig idővel a passzív ellenállást is erősítheti.
Ezért a nyílt kommunikáció nem pusztán azt jelenti, hogy a vezető időnként megkérdezi: „Minden rendben?”. Olyan környezetet kell teremteni, amelyben a munkatárs valóban elmondhatja azt is, ha valamivel elégedetlen.
A rendszeres visszajelzés többet érhet, mint az évi egy értékelés
A munkavállalói elégedettséget nem érdemes évente egyszer ellenőrizni. Egy év alatt ugyanis rengeteg minden változhat: a feladatok, a csapat, a vezetői működés, a munkatárs céljai vagy akár az is, ahogyan a saját szerepét látja a vállalkozáson belül.
A rendszeres visszajelző beszélgetések lehetőséget teremtenek arra, hogy ezek a változások időben felszínre kerüljenek. Nem feltétlenül formális teljesítményértékelésre van szükség, hanem valódi oda-vissza kommunikációra.
A vezetőnek nemcsak azt érdemes megkérdeznie, hogy mit csinálhatna jobban a munkatárs, hanem azt is, hogy ő maga és a szervezet mit csinálhatna jobban.
Ez különösen fontos akkor, ha a munkavállaló kritikát fogalmaz meg. A visszajelzés ugyanis önmagában nem változtat semmin. Ha a vezető meghallgatja, de utána minden ugyanúgy folytatódik, a munkatárs könnyen arra a következtetésre jut, hogy valójában nem volt értelme megszólalnia.
Meg lehet tartani pénzzel egy távozó munkatársat?
A fizetés természetesen fontos része a munkavállalói elégedettségnek, ezért egy versenyképes kompenzációs rendszer nem hagyható figyelmen kívül. Ugyanakkor nem minden felmondási szándék mögött a pénz áll.
Ha valaki azért szeretne távozni, mert nem érzi értelmesnek a munkáját, nincs megfelelő visszajelzés, nem lát fejlődési lehetőséget, vagy tartósan rossz munkahelyi légkörben dolgozik, egy fizetésemelés önmagában nem feltétlenül oldja meg a problémát.
Rövid távon lehet, hogy maradásra ösztönöz, hosszabb távon azonban ugyanazok a problémák újra megjelenhetnek.
Érdemes ezért a „Mennyivel fizessünk többet, hogy maradjon?” kérdés helyett azt is feltenni: „Miért akar elmenni, és min kellene változtatnunk ahhoz, hogy valóban jól érezze magát nálunk?”
Nem elég leülni beszélgetni, a változásnak látszania is kell
Ha egy munkatárs már jelzi, hogy problémája van, az őszinte beszélgetés fontos első lépés, de önmagában nem oldja meg a helyzetet.
A munkavállaló ezután különösen figyelni fog arra, hogy történik-e valódi változás. Ha például azt mondja, hogy kevés visszajelzést kap, a vezető pedig a beszélgetés után egy ideig tudatosabban kommunikál vele, az már érzékelhető változás lehet. Ha azonban csak elhangzik, hogy „majd ezen változtatunk”, de semmi nem történik, a bizalom tovább csökkenhet.
A változásnak ráadásul idő kell. Ha egy probléma hónapok vagy akár évek alatt alakult ki, nem várható, hogy egyetlen beszélgetés után minden azonnal rendeződik. A vezetőnek és a munkatársnak egyaránt türelemre, következetességre és folyamatos visszacsatolásra van szüksége.
A vezető viselkedése is mintát ad a szervezetben
A kommunikáció nemcsak arról szól, hogy mit mondunk, hanem arról is, hogyan viselkedünk.
Ha egy vezető ahelyett, hogy közvetlenül megkérdezné a munkatársát, másoktól próbálja kideríteni, mi lehet vele a probléma, könnyen olyan működést alakít ki, amelyben a nyílt kommunikáció helyett a folyosói információáramlás válik megszokottá.
Ennek komoly hatása lehet a szervezetre. Ha egy munkavállaló felmond, és a távozás okairól semmilyen kommunikáció nem történik, a kollégák maguk kezdik összerakni a történetet. A hiányzó információkat feltételezésekkel töltik ki, ami könnyen bizonytalanságot és bizalmatlanságot eredményezhet.
A vezetői kommunikáció ezért nem csupán információátadás. A vezető viselkedése mintát mutat arra is, hogyan kezeljük a problémákat, a konfliktusokat és a visszajelzéseket a szervezetben.
A jó munkahely nem csak a fizetésről és a juttatásokról szól
A munkavállalók megtartásában a kompenzáció mellett számos más tényező is szerepet játszik. Fontos lehet például a munka-magánélet egyensúlya, a fejlődési lehetőség, az elismerés, a vezetői kapcsolat és az is, hogy a munkatárs értelmesnek látja-e a saját munkáját.
Egy vonzó iroda, közösségi program vagy extra juttatás önmagában nem fogja megoldani azt, ha valaki nem látja, miért fontos az, amit nap mint nap csinál.
A hosszú távú elköteleződéshez ezért az is szükséges, hogy a munkatárs értse a saját szerepét a szervezetben, lássa a munkája eredményét, és érezze, hogy van hatása a működésre. Ehhez pedig a vezetői kommunikáció, a visszajelzés és az emberi kapcsolatok ugyanolyan fontosak lehetnek, mint az anyagi feltételek.
A szabadság nem okozza a felmondást – láthatóvá teheti a problémát
Egy munkatárs szabadság utáni felmondása ezért sok esetben nem egy váratlan döntés, hanem egy hosszabb folyamat eredménye. A szabadság egyszerűen olyan távolságot teremthet, amelyben a munkavállaló könnyebben ránéz arra, hogy valóban szeretné-e folytatni a jelenlegi munkáját.
Cégvezetőként ezért nem érdemes kizárólag a szabadságok utáni időszakban figyelni a felmondásokra. Sokkal fontosabb, hogy egész évben legyen lehetőség a visszajelzésre, a problémák kimondására és a valódi változtatásra.
Ha egy munkatárs már kevésbé lelkes, visszahúzódik, nem kezdeményez, vagy csak a minimumot teljesíti, az nem feltétlenül a felmondás előszobája, de mindenképpen olyan jelzés lehet, amely mellett érdemes megállni.
A munkavállalói megtartás ugyanis nem akkor kezdődik, amikor valaki beadja a felmondását,hanem jóval korábban: a mindennapi vezetői működésben, a kommunikációban, a visszajelzésekben, a munka értelmének megteremtésében és abban, hogy a munkatárs valóban érezze, hogy számít, amit csinál.
És talán éppen ez a legfontosabb tanulság: nem az a cél, hogy mindenáron maradásra bírjuk azt, aki már távozni szeretne, hanem hogy olyan szervezetet építsünk, ahol a problémák még jóval a felmondás előtt felszínre kerülhetnek, és van lehetőség valódi változásra.
Szeretnél mélyebbre ásni a témában? Hallgasd meg podcast beszélgetésünket!
A munkavállalók szabadság utáni távozása és a csendes leválás nem csupán HR- vagy vezetési kérdés, hanem komoly lélektani háttérrel bíró folyamat is. Hogy még tisztábban lássuk a döntések mögötti emberi motivációkat, Tóth Mónika pszichológus szakemberrel beszélgettünk a HRring Youtube csatornán: