Sok cégvezető ugyanabból a pontból indul: van egy csapat, ami állandóan túlterhelt, folyamatosan új embert kellene felvenni, és úgy tűnik, mintha a piacon egyszerűen elfogytak volna a jó szakemberek. A valóság azonban legtöbbször más. A jó emberek megvannak, csak épp egy olyan működésben dolgoznak, amely nem engedi, hogy kihozzák magukból a legjobb teljesítményt. Egy 18 hónapos, élő céges esettanulmány pontosan ezt mutatja be: hogyan lehet ugyanazzal a létszámmal jelentősen jobb eredményt elérni, ha a toborzás, az onboarding, a munkafolyamatok és a vezetői döntéshozatal valóban rendszerbe kerül.
A cikkből megtudhatod:
- miért nem a munkaerőhiány, hanem a rossz szervezeti működés okozza a legtöbb KKV toborzási problémáját;
- hogyan alakul ki lépésről lépésre egy indulási szintből érett, adatvezérelt toborzási folyamat;
- miért kritikus a próbaidő és az onboarding tudatos felépítése a megtartás szempontjából;
- hol keletkezik a legtöbb rejtett veszteség a mindennapi munkafolyamatokban;
- hogyan csökkenthető jelentősen a cégvezetői döntéshozatali teher létszámbővítés nélkül;
- milyen konkrét, mérhető eredmények érhetők el 18 hónap alatt egy KKV-ban.
Miért gondolják a cégvezetők, hogy elfogytak a jó munkavállalók?
A legtöbb kis- és középvállalkozás vezetője ugyanazzal a problémával keres szakértői segítséget: nem talál megfelelő embert, vagy ha talál is, az illető egy idő után nem teljesít úgy, ahogy elvárták volna tőle. Ebből könnyen születik meg az a következtetés, hogy a munkaerőpiacon egyszerűen nincsen elég jó szakember.
A tapasztalat azonban azt mutatja, hogy a jó munkavállalók léteznek, csak épp más cégeknél dolgoznak, más vezetők irányítása alatt. Ha egy vállalkozáson belül azt látja a vezető, hogy a meglévő csapat nem képes a feladatait az elvárt szinten ellátni, érdemes először magára a működésre ránézni, mielőtt újabb létszámot vonna be. Sok esetben ugyanis maga a rendszer az, ami elfárasztja és végül elveszíti a jó munkaerőt.
Az első lépés mindig a HR audit, nem az új pozíció meghirdetése
Amikor egy külső szakértő bekapcsolódik egy KKV működésébe, még akkor sem érdemes azonnal egy konkrét pozíció meghirdetésével kezdeni, ha a megbízás eredetileg egyetlen toborzási feladatra szólt. Egy alapos HR audit ugyanis gyakran megmutatja, hogy a cégnek valójában nem is új munkaerőre van szüksége, hanem a meglévő kapacitások jobb kihasználására.
Ez a felismerés különösen akkor fontos, amikor egy vállalkozás kinövi a tulajdonosi-cégvezetői típusú működést, és el kellene jutnia egy érettebb, szervezeti szintű működésmódig. Ezt az állapotot Töréspontnak is szokás nevezni, és a fejlesztések jelentős része pontosan erre a lépésre irányul.
A toborzás fejlődése: az indulástól az érett, adatvezérelt folyamatig
A toborzási és kiválasztási folyamat jellemzően három szinten fejlődik: indulás, fejlesztés és érett működés. Az esettanulmány első nagy témája ez az átalakulás: hogyan lesz az ösztönös, érzelmi döntésekre épülő felvételből mérhető, adatokra támaszkodó folyamat. A fejlesztési szakasz az esettanulmányban nagyjából hat hónap alatt zárult le, ezt követően vált a folyamat érett működéssé. Nézzük végig lépésről lépésre, mit jelent ez a három szint a gyakorlatban.
Az indulási szakaszban a döntések gyakran érzelmi alapon, önéletrajz és fotó alapján születnek, és könnyen előfordul, hogy azt a jelöltet veszik fel, aki a vezető által régóta hallani vágyott válaszokat adja.
Ebből a kiindulópontból lépünk tovább a fejlesztési szakaszban, ahol megjelenik a jelöltek nyilvántartása (talent pool), majd egy jelöltkezelő szoftver bevezetése, és a kiválasztás valódi méréssé alakul: konkrét szempontok mentén dől el, ki felel meg és ki nem, akár azzal a következménnyel is, hogy egy adott kampányból senkit sem vesznek fel. A harmadik szinten, az érett szakaszban a folyamat már annyira gördülékeny, hogy önmagában munkáltatói márkaépítő tényezővé válik: a jelöltek a visszautasítás ellenére is pozitívan értékelik a végigvitt, kommunikációval kísért folyamatot.
Az esettanulmányban bemutatott esetben a toborzásra fordított munkaóra 132-ről 97-re csökkent, miközben a megfelelő jelöltek száma 34-ről 65-re nőtt, mindezt úgy, hogy a főállású recruitert egy távmunkában dolgozó, egyetemista HR gyakornok váltotta fel a feladatok jelentős részében.
A kiválasztás átalakításának másik meghatározó lépése a szakmai és megfelelőségi tesztek bevezetése volt, amelyek korábban egyáltalán nem léteztek a cégnél. Ennek hatására 100 jelöltre vetítve is jól mérhető változás következett be: a jelöltek közül 17-en a szakmai, 12-en a megfelelőségi teszten estek ki, így száz főből korábban 55-öt küldtek próbanapra, az utána vizsgált időszakban pedig már csak 30-at. Ez azért lényeges, mert minden próbanapos jelölt terheli a meglévő csapatot. A kevesebb, de célzottabb próbanap tehát a jelenlegi munkavállalókat is kíméli, miközben a végül aktív munkavállalóvá váló jelöltek száma nagyjából azonos maradt.
Mennyit spórolhat egy cég a hatékonyabb toborzáson?
A számok egyértelműek: az esettanulmányban a talent pool kialakítása és az erre épülő jelöltkezelő szoftver bevezetése, a szakmai és megfelelőségi tesztek beépítése, valamint a főállású recruiter feladatok HR gyakornoknak való átadása nyomán a toborzási-kiválasztási bérköltség egy megfelelt jelöltre vetítve 65%-kal csökkent, miközben a ráfordított munkaóra 26%-kal, a teljes bérköltség pedig 35%-kal esett vissza. A megfelelt jelöltek száma ezzel párhuzamosan 91%-kal nőtt. Az egy megfelelt jelöltre jutó bérköltség így 18 hónap alatt majdnem 20 000 forintról körülbelül 6700 forintra csökkent.
Ezek az adatok azért fontosak, mert nem becslésen, hanem valós, Excelben és jelöltkezelő szoftverben rögzített nyilvántartáson alapulnak, vagyis objektíven mérhetővé teszik, hogy egy adott fejlesztés valóban megtérült-e.
A próbaidő és az onboarding: miért nem elég valakit „beültetni” egy tapasztalt kolléga mellé?
A legjobb toborzási folyamat is hiábavaló, ha az újonnan felvett munkavállaló strukturálatlan onboardingba kerül. A gyakori gyakorlat, hogy az új kolléga egy tapasztaltabb munkatárs „árnyékává” válik, ami ritkán inspiráló, különösen az önálló, felelősségvállaló munkavégzéshez szokott ember számára.
A hatékony onboarding megoldása a munkakör feladatainak szeletekre bontása: egy 12 hetes időszakban fokozatosan, jól meghatározott ütemben kerülnek be az új feladatok, úgy, hogy az új munkavállaló minél hamarabb tudjon önállóan, eredményesen dolgozni. Ennek eredményeként az esettanulmányban bemutatott esetben a próbaidő utáni megtartás jelentősen javult: 25 felvett főre vetítve míg korábban a hatodik hónapra az utolsó aktív munkavállaló is kilépett, a fejlesztés után 12 hónap elteltével is hét fő dolgozott még a cégnél. Emellett a teljes produktivitás eléréséhez szükséges idő 12 hétről 9 hétre rövidült.
Hatékony munkafolyamatok: hol keletkezik a rejtett veszteség?
A munkafolyamat-átvilágítások szinte minden KKV-nál ugyanazokat az időrabló tevékenységeket hozzák felszínre: felesleges egyeztetéseket, eltérő információkat, rosszul kijelölt – gyakran túlképzett munkatárs által végzett, alacsony szintű – adminisztratív feladatokat. Ezek a minták nem azért alakulnak ki, mert a munkavállalók rosszul dolgoznak, hanem azért, mert egy néhány fős, informális működés szokásai megmaradnak akkor is, amikor a cég már 30-80 fős szervezetté nőtte ki magát.
Hogy ez pénzben mit jelent, azt az esettanulmány egy csapatra lemodellezett adatai mutatják meg.
A csapat teljes bérköltségéből (nagyjából 8,9 millió forintból) az átalakítás előtt 5,6 millió forintot költött a cég olyan tevékenységekre, amelyek nem teremtettek értéket: adminisztrációra, egyeztetésekre, információkeresésre, hibajavításra, duplikált munkára, visszakérdezésre és ad hoc tűzoltásra.
A folyamatok rendbetétele, a feladatok újraosztása és az automatizálás után ez az összeg 2,8 millió forintra csökkent, az értékteremtő munkára jutó bérköltség pedig 3,3 millióról 6,1 millió forintra nőtt, vagyis közel a kétszeresére. A különbség, azaz 2,76 millió forint az, amit a cég rejtett veszteségből nyereségbe fordított: nem bért csökkentettek, hanem ugyanazon emberek fizetett munkaideje került át a felesleges tevékenységekről az értékteremtőkre, így a statisztikai létszám nem nőtt.
Száz munkaórára vetítve ez azt jelenti, hogy az értékteremtő munkára fordított idő 37 óráról 68 órára emelkedett, vagyis 31 órával nőtt a produktivitás.
A HR nem öncélú, hanem a cégvezető üzleti céljait szolgálja
A bemutatott számok mind egy irányba mutatnak: a cél nem az, hogy dokumentumokat gyártsanak vagy lassítsák a mindennapi működést, hanem hogy olyan szervezetet építsenek, amely képes végrehajtani a cégvezető üzleti terveit. Kevesebb vezetői függőség, jobban kihasznált emberi kapacitás és mérhetően jobb üzleti teljesítmény, mindez pedig lehetséges létszámnövelés nélkül, pusztán a toborzás, az onboarding, a munkafolyamatok és a döntéshozatal tudatos rendszerbe szervezésével.
A legfontosabb tanulság talán az, hogy a „vegyünk fel még egy embert” reflex helyett érdemes előbb megvizsgálni, hogy valóban plussz létszámra van szükség, vagy a meglévő csapat kapacitásával lehetne-e jobban gazdálkodni.
Nézd meg a teljes esettanulmányt: grafikonok, számok és a kulisszatitkok a HRring Youtube csatornáján!
A cikkben bemutatott 18 hónapos folyamat és a mérhető eredmények nem elméleti feltevések, hanem valódi, KKV-környezetben tesztelt és végrehajtott fejlesztések. Ha szeretnéd a gyakorlatban is látni az esettanulmány mögötti konkrét számításokat, táblázatokat és diagramokat, nézd meg az HRring podcast különkiadását!